Produzierenden Unternehmen wurde in den letzten Jahren ein erhebliches ökonomisches Potenzial durch Digitalisierung zugesprochen. So ergab eine Umfrage im Jahr 2014 unter 235 Industrieunternehmen, dass diese durch digitalisierte Services rund um die Maschine allein bis 2020 Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 12,5 % erwarten können. Ein Blick auf die aktuelle Situation zeigt allerdings, dass Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus lediglich 0,7 % ihres Gesamtumsatzes mit dem Digitalgeschäft erwirtschaften.
Trotz aller Bemühungen verkauft die produzierende Industrie nach wie vor überwiegend Produkte, Maschinen, Anlagen sowie klassische After-Sales-Services nach dem Prinzip „Geld für Hardware“ bzw. „Geld für Technikerstunde“. Eine echte Innovation dieser klassischen Geschäftsmodelle ist bisher nicht erkennbar.
Dabei bietet die Digitalisierung eine Chance nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die Transformation des Geschäftsmodells zu erzielen und zu monetarisieren. Durch die Analyse der anfallenden Daten erhalten Unternehmen tiefgreifendes Wissen über das Nutzungsverhalten und die Anforderungen ihrer Kunden. In Verbindung mit der unternehmensübergreifenden Vernetzung gelingt eine immer bessere quantitative Abbildbarkeit der Zusammenhänge beim Kunden. Damit wird die Grundlage für Smart Services gelegt, die durch die Aggregation von Leistungsdaten in der Nutzungsphase der Kunden gebildet werden. Ausgehend von diesem Datenbestand kann die Performance des individuellen Kunden durch gezielte Parametereinstellung der Maschinen oder die Vorhersage von Ausfällen gesteigert werden. Es gilt diese Möglichkeiten des permanenten Lernens und Verbesserns in neue Geschäftsmodelle zu überführen, bei denen der Fokus auf dem gemeinsamen Ertrag und Wachstum mit dem Kunden liegt. Das Ziel dieser Form der Geschäftsmodelle ist es nicht mehr, dem Kunden einzelne Produkte oder Services zu verkaufen. Vielmehr geht es um den Zugang zu einer sich ständig verbessernden Leistung auf Basis eines Systems von Produkt, Service und Smart Services. Erhält der Kunde diesen Zugang gegen regelmäßige Zahlungen, spricht man von einem Subscription-Geschäftsmodell.
Das Grundprinzip von industriellen Subscription-Geschäftsmodellen, auch bekannt unter zahlreichen Synonymen wie Pay-per-Use- oder Pay-per-Outcome-Modellen, besteht demnach in der kontinuierlichen Bereitstellung einer vereinbarten Leistung durch den Anbieter gegen die Entrichtung periodischer Zahlungen durch den Kunden. Geboren aus den Abonnenten-Modellen der Softwareindustrie, werden die Potenziale besonders im produzierenden Kontext immer deutlicher. Es zeigt sich, dass besonders servicestarke digitale Vorreiter den nächsten Schritt angehen und durch partizipative Geschäftsmodelle ihre Investitionen in die Digitalisierung monetarisieren.
In der Praxis wird jedoch deutlich, dass eine Transformation des Geschäftsmodells mit zahlreichen Herausforderungen einhergeht. Insbesondere der Vertrieb produzierender Unternehmen ist häufig noch auf das Hardselling fokussiert, also den ausschließlichen Verkauf eines Produktes. Das damit einhergehende „Speed-Dating“ mit dem Kunden, um die Ware möglichst zügig und profitabel zu veräußern, widerspricht der Prämisse von Subscription Geschäftsmodellen, die den langfristigen Erfolg des Kunden in den Vordergrund stellen. Die Pflege der Kundenbeziehung muss durch eine enge Kommunikation und kontinuierliche Lernzyklen erfolgen, wodurch gemeinsame Interessen gefördert werden und im Einklang mit dem richtigen Geschäftsmodell ein verbesserter Unternehmenserfolg beider Seiten angestrebt wird. Wertorientierte Erlösmodelle, die von Zielindikatoren im Kundenprozess (z. B. basierend auf dem Produktionsergebnis) abhängen, ermöglichen dabei eine Interessengleichrichtung auf Kunden- und Anbieterseite. Statt der Produkt- und Serviceumsätze rückt nun der Erfolg des Kunden in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Der Fokus liegt somit auf einem positiven „Lock-in-Effekt“, bei dem der Kunde aufgrund der individuellen Optimierung seiner eigenen Leistungsfähigkeit das Subscription-Angebot gar nicht mehr kündigen möchte – ein Win-win-Effekt für alle Parteien. Da der Kunde nur noch für das bezahlt, was er tatsächlich nutzt oder produziert, kann ferner eine Verlagerung der hohen initialen Investitionsausgaben („Capex“) zu wiederkehrenden Betriebskosten („Opex“) realisiert werden.
Zunehmend austauschbarere Produkte und eine Steigerung der Wettbewerbsintensität führen zu einer Stagnation im Neumaschinenvertrieb, die bisher nicht abgefedert werden konnte. Der reine monetäre Mehrwert digitaler Angebote bleibt oftmals aus, wenn diese nicht im Rahmen einer Geschäftsmodelltransformation für höherwertige Leistungen bzw. Kundenlösungen im Sinne von Subscription-Geschäftsmodellen genutzt werden. Nur durch die Abbildung und das Verständnis von Zusammenhängen der realen Welt durch aggregierte Daten und einen permanenten Lernprozess sind Anbieter in der Lage, Maschinen gezielt einzustellen, Ausfälle vorherzusagen und den Serviceprozess so produktiv wie möglich zu gestalten. So ist ein Kompressorhersteller bspw. in der Lage durch Smart Services, die auf zustandsbasierten Live-Daten wie dem Volumenstrom und dem Energieverbrauch basieren, Fehlfunktionen und sogar drohende Stillstände der Aggregate beim Kunden abzuleiten, sodass gezielt Maßnahmen zur Behebung eingeleitet werden können. Da ein ungeplanter Serviceeinsatz im Rahmen einer Subscription ausschließlich Kosten verursacht, gilt es Serviceeinsätze so effizient wie möglich zu gestalten, um überhaupt in der Lage zu sein, das Leistungsversprechen profitabel anbieten zu können. Smart Services sind damit nicht nur Wegbereiter der digitalen Transformation, sondern stellen den notwendigen Katalysator dar, um den Weg in Richtung von Subscription-Geschäftsmodelle zu gehen. Anbieter werden zum Kunden der eigenen digitalen Services und müssen diese im Rahmen der Leistungserbringung optimal integrieren und nutzen, um schlussendlich Profitabilität zu erreichen.
