Innovative Industrieunternehmen erweitern seit Jahren ihr produktorientiertes Kerngeschäft um zusätzliche Dienstleistungen, um Wachstumspotenziale zu sichern und neue Märkte zu erschließen. Dabei dienen vor allem neuartige Techniken und Infrastrukturen als Basis für die Entwicklung von digitalen Dienstleistungen: Bereits vier von zehn produzierenden Unternehmen haben infolge der Digitalisierung neue digitale Produkte oder Dienstleistungen in ihr Portfolio aufgenommen. Die Erwartungen an den Aufbau digitaler Angebote sind folglich hoch, werden jedoch insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau oftmals nicht erfüllt. Fehlende Erfahrung in der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, geringe Investitionsbereitschaft und lange Change-Prozesse als Folge kaum ausgeprägter digitaler Kultur unterscheiden dabei Nachzügler von digitalen Vorreitern.
Erfahrungsaustausch von Unternehmen und Externen bei der Erstellung einer digitalen Roadmap
Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle muss nicht ausschließlich auf den eigenen Kompetenzen und Erfahrungen aufbauen. Gerade hier bietet die Zusammenarbeit mit weiteren, externen Partnern viele Vorteile. Durch Kooperationen können Kosten geteilt, Erfahrungen ausgetauscht und folglich Entwicklungszeiten verkürzt werden. Dementsprechend ist es wenig überraschend, dass produzierende Unternehmen die Erfolgschancen durch die Zusammenarbeit mit Dritten als dreimal so hoch einschätzen wie ihren eigenen Ansatz. Der Austausch zwischen Unternehmen mit ähnlichen Herausforderungen zum Aufbau digitaler Geschäftsmodelle ermöglicht eine effizientere Entwicklung, denn das Teilen von Best Practices und Learnings hilft, essenzielle Schritte zu berücksichtigen und potenzielle Fehler zu vermeiden.
Mit Unterstützung von externen Beratern oder Verbänden lassen sich diese Effekte weiter skalieren. Insbesondere im Bereich von digitalen Geschäftsmodellen können Unternehmen von praxisrelevanten Erfahrungen profitieren. Eine Form, um sowohl die Einblicke in andere Unternehmen als auch externe Sichten zu nutzen, ist die Teilnahme an einem Innovationsprojekt. Hier verfolgen mehrere Unternehmen dieselbe Fragestellung unter Leitung einer neutralen Instanz. Das Konsortium eines solchen Projekts besteht meist aus Unternehmen, die nicht in direkter Konkurrenz zueinanderstehen. Es sind aber auch Ausnahmen davon möglich, denn in der Regel wird von allen Teilnehmenden eine Verschwiegenheitserklärung unterzeichnet, damit sensible Inhalte nicht nach außen gelangen.
Ziel eines Innovationsprojekts ist es, Lösungen zu definierten Zukunftsthemen zu erarbeiten und zu bewerten, um daraus zunächst einen generellen Leitfaden mit Lösungen und Handlungsanweisungen zu entwickeln. Die im Leitfaden thematisierten Handlungsfelder werden anhand der Fragestellungen der teilnehmenden Unternehmen definiert und bearbeitet. Da die Fragen und Anforderungen der Unternehmen nicht gänzlich übereinstimmen, wird am Ende des Projekts eine individuelle Lösung für jeden Konsortialpartner generiert, die auf dem Leitfaden basiert.
Üblicherweise erfolgt der Projektablauf in vier Phasen, durchgeführt von einem Beratungsunternehmen und oder Verband. Abstimmungstermine mit den teilnehmenden Unternehmen ergänzen die einzelnen Phasen und gewährleisten einen stetigen Austausch.
Exemplarischer Ablauf eines Konsortialprojekts
Den Beginn des Projekts markiert ein initialer Kick-off mit allen Teilnehmenden. Hier werden Fragestellungen aufgenommen und diskutiert. Schon jetzt profitieren die Konsortialpartner vom gegenseitigen Austausch und dem damit verbundenen Erfahrungsgewinn. An den Kick-off schließt sich die erste Phase an. In Interviews mit Unternehmensvertreter:innen eruiert die Projektleitung Antworten auf die Fragen der Konsortialpartner. Basierend auf den daraus gewonnenen Erkenntnissen und weiterer Recherche werden in der zweiten Phase relevante Use Cases sowie Best Practices identifiziert und dem Konsortium in einem Arbeitsmeeting vorgestellt. Eine daran anschließende Diskussion dient dazu, die Bedeutung der Erkenntnisse für den Leitfaden festzustellen. Zusätzlich können die Partner Wünsche zu weiteren, für ihr Thema wichtigen Unternehmen äußern, die im Rahmen der Interviews befragt werden sollten. In der dritten Phase entsteht der Leitfaden basierend auf den bis dahin vorliegenden Erkenntnissen. Neben den aus Best Practices und Case Studies erarbeiteten Lösungen fließen auch Methoden, die für deren Anwendung entwickelt wurden, in den Leitfaden ein. Nach einem letzten Arbeitstreffen einschließlich einer Diskussion der Ergebnisse wird der Leitfaden finalisiert, bevor in der letzten Phase des Projekts die individuelle Ausarbeitung für die einzelnen Partner erfolgt. Mit dieser erhalten sie ein effizientes Werkzeug zur Realisierung neuer Geschäftsmodelle.
